Wie Innovationskraft besser wirkt

Wie muss Innovation gesteuert werden ?

In den letzten Jahren erlebe ich bei meiner Beratung von Technologieunternehmen immer wieder, dass Innovation im Wesentlichen vom „Technisch Machbaren“ bestimmt wird. Ingenieure lieben es neueste technische Möglichkeiten anzupacken und entwickeln drauf los... Reicht das aus ? 

Wer gibt die Innovation im Unternehmen vor?

Lassen sie mich anhand eines Beispieles erklären, was gemeint ist. In der Embedded Computerindustrie beherrschen wenige CPU-Hersteller wie z.B. intel oder ARM die Entwicklung der Möglichkeiten. Kommt ein neuer Prozessor auf den Markt stürzen sich alle Hersteller auf diesen neuen Prozessor und schmeißen ihre „Innovationsmaschine“ an. Sie entwickeln Produkte mit all den Features&Functions, die der CPU-Hersteller ermöglicht. Innovative Lösungen entstehen auf diese Weise. Der Vertrieb wird losgeschickt mit den neuen Produkten und stellt schnell fest, dass das alle so machen. Der potenzielle Kunde nimmt wahr, dass er plötzlich eine große Auswahl an Produkten hat, die technisch alle mehr oder weniger das Gleiche bieten. Zu schnell wird der Preis das wichtigste Unterscheidungsmerkmal und der Vertrieb schlägt sich mit dem immer präsenten Preisdruck herum. Differenzierung bleibt auf der Strecke. Über kurze Zeit mag es Unterschiede geben, das legt sich aber schnell.
Was in der Embedded Computerindustrie so offensichtlich ist lässt sich in allen anderen Technologiebranchen ähnlich beobachten, ob Maschinenbau oder Messtechnik. Überall sind die Entwicklungsabteilungen im Wesentlichen darauf fokussiert, die „technischen Möglichkeiten“ als Hauptantrieb für Innovation zu nutzen.

Wo bleibt der Nutzen des Kunden in dieser Strategie?

Wir verwenden zur Sensibilisierung einer kundenorientierten und engpasskonzentrierten Entwicklungsstrategie ein Modell, dass aus 5 konzentrischen Kreissegmenten besteht. Im Inneren dieses konzentrischen Modells steht der Grundnutzen. Grundnutzen einer technischen Lösung umfasst alle Funktionen und Eigenschaften eines Produktes, die die wichtigsten technischen Merkmale repräsentieren und wichtiger noch all die Dinge, die vom Käuferkreis als selbstverständlich angesehen werden. In diesem Bereich unterscheiden sich die Produkte oder Lösungen kaum vom Wettbewerb. Erstaunlicherweise wird aber genau hier in der Marketing-Kommunikation der meiste Aufwand betrieben. Websites, Broschüren und Kundenpräsentationen bestehen zu 80% aus Beschreibungen des Grundnutzen.

Im zweiten Kreissegment ist der Zusatznutzen, der z.B. technische Merkmale enthält, die nicht selbstverständlich sind oder die wenige Anbieter haben aufgrund von speziellem Know-How, technischem Vorsprung oder Imagefaktoren. In diesem Bereich nimmt Differenzierung zu und der Kunde ist bereit wirklich auch mehr zu bezahlen, wenn er dadurch einen individuellen Nutzen für sich und seine Anwendung wahrnimmt. Aber nur dann. Wir erleben immer wieder, dass Hersteller meinen, sie sind alleine mit ihren Ansätzen und ignorieren häufig, dass Andere gleiche Ansätze verfolgen. Eben das "technisch Machbare". Im Weiteren konzentriert sich der Vertrieb dann darauf diese Merkmale weltmeisterlich zu präsentieren und anzubieten ohne ausreichend zu klären, ob der Käuferkreis auch wirklich einen Nutzen darin hat. Der Kunde nimmt dann schnell die Lösung als "over engineered" oder schlicht als zu teuer wahr.

Im Äußeren Segment ist der Service-Nutzen zu finden. Hier geht es um all die Leistungen, die der Kunde als Service wahrnimmt und die nicht immer direkt mit dem Produkt selbst zu tun haben. Leistungen, die es den Kunden leicht machen sich zu entscheiden, die Beziehungen stärkt, Bedürfnisse wie Sicherheit, Komfort oder Ähnliches adressieren oder auch den Betrieb oder die Anwendung erleichtert. All die Leistungen, die beim Kunden zu echten wahrgenommenen Vorteilen führen steigern den Nutzen für ihn und er ist bereit mehr dafür zu bezahlen.
Soviel zum Modell.

Das Problem: Es wirkt die „Schwerkraft“

Ich verwende gerne das Bild eines Planetensystems für diesen Zusammenhang. Die Schwerkraft zieht alles zum Zentrum. Je reifer ein Markt wird oder je stärker eine Branche durch wenige Leittechnologien beherrscht wird (wie das Beispiel von eben), umso stärker wirkt diese Kraft und zieht vermeintlichen Zusatznutzen, die ein Hersteller mit viel Aufwand entwickelt hat nach innen. Sie werden vom Kunden als selbstverständlich wahrgenommen und Differenzierung wird immer schwieriger.

Die wirkungsvolle Gegenkraft

In unserer langjährigen Beobachtung stellen wir immer wieder fest, dass die Unternehmen am erfolgreichsten sind, die ihre Innovationsstrategie wie die „Fliehkraft“ ansetzen, die gegen diese „Schwerkraft“ nach Außen wirkt, in Richtung von realem Image- und Servicenutzen. Das setzt allerdings voraus, dass die Innovationsprozesse den Kunden und seine Wahrnehmung mit einbeziehen und in den Entwicklungsprozessen berücksichtigt sind. Nicht das „technisch Machbare“ sollte der Antrieb sein, sondern das vom Kunden wahrbenommene größte Nutzenpotenzial. Und wenn diese Serviceleistungen dann noch zusätzliche Kontaktpunkte in die Problemlösungsprozesse des Kunden schaffen wird es spannend.

Ein einfaches Beispiel

Der Hersteller einer Suchmaschinenlösung für Unternehmen hat seine Innovation nicht ausschließlich auf die Möglichkeiten des Suchmaschinenkerns fokussiert, eine Basistechnologie, die auch Andere Anbieter nutzen. Sondern er hat sehr genau bei seinen Kunden hingeschaut und festgestellt, dass bei der Implementierung solcher Lösungen eine wesentliche Rolle spielt welche Art und Mengen von Daten auf den Servern des Kunden liegen. Eine aufwändige Analyse vor allem bei großen Systemen. Als er ein Tool entwickelte, das automatisch diese Bestände analysiert und passend als Protokoll zur Verfügung stellt haben pot. Kunden dadurch einen echten zusätzlichen Nutzen bekommen der ihnen die Lösungsfindung erleichtert, schneller Sicherheit gibt, dass sie richtig konzeptionieren und ein Vertrauen in den Anbieter geschaffen, bevor sie sich für seine Suchmaschine entschieden haben. Das ist echter Zusatz-, bzw. Servicenutzen. Der Erfolg ist entsprechend. Solche Ideen sind oft einfach, meist kreativ und ungewöhnlich aber sie schaffen den Unterschied. Das ist Innovationskraft, die gegen die „Schwerkraft“ im Markt wirkt.

Was ist zu tun ?

Je reifer ein Markt ist in dem sie agieren umso stärker muss dieses Verständnis in der Strategie, dem Produktmanagement, im Marketing und auch im Vertriebsprozess jedes Unternehmens fest verankert sein um alle Potenziale zu nutzen und echte Differenzierung zu schaffen. Das technisch Machbare ist die Basis. Mit der beschriebenen Innovationskraft können sie langfristig ihren Erfolg ausbauen.

Wie das praktisch funktioniert können wir gerne diskutieren
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung.

Andreas Geh

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